Tipps für Ihren Betrieb


Home Office & Sabbatical statt Firmenwagen.

Babybommer, Generation Y und jetzt Generation Z. In einem Unternehmen treffen oft verschiedene Altersgruppen aufeinander. Das kann dann zum Problem werden, wenn die verschiedenen Generationen völlig anders motiviert werden wollen und bei Incentives andere Prioritäten haben.

So ging es neulich einer Kollegin im Vorstellungsgespräch: Als Bauingenieurin wollte sie Gleitzeiten und einmal wöchentlich Home Office. Die Herren in der Firma verneinten mit Bedauern – einen Firmenwagen würden sie aber bieten. Für meine Kollegin nett, langfristig aber nicht das, worauf sie wert legt.

Unterschiedliche Wertvorstellung der Generationen

Das Beispiel zeigt, wie die Generationen verschiedene Wertvorstellungen haben.

Die Babyboomer, zwischen 1956 und 1965 Geborene, legen ebenso wie nachfolgend Geborene Wert auf Sicherheit, Wohlstand und Karriere.

Die Generation Y, zwischen 1981 und 2000 Geborene, legen darauf weniger Wert. Selbstverwirklichung und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf liegen an erster Stelle.

Die Generation Z, die nun in den Arbeitsmarkt eintritt, legt Wert auf Sinnhaftigkeit und Freude. Geld spielt eine untergeordnete Rolle. Zudem sind sie «Digital Natives», die ein Leben ohne Smartphone nicht mehr kennen. Dementsprechend setzen Sie neue Technologien ohne zu Zögern und ohne Probleme sofort ein.

Die jungen Generation sehen, was uns Digitalisierung bringen kann – Sie arbeiten bereits im Tram oder im Zug, E-Mails werden gecheckt, Dokumente über die Cloud abgerufen und gelesen, ein Tutorial über Youtube geschaut. Das spart Zeit und bringt mehr Freizeit.

Reibereien in Teams

Freizeit ist das Stichwort. Zeit, seinen Hobbys nachzugehen und Freunde zu treffen, sowie die Möglichkeit, zu Reisen – dies sind die Faktoren, die für viele Junge wichtig sind.

Wenn ein Sabbatical für eine lange Reise nicht möglich ist, so kündigt man eben, reist ein halbes Jahr und sucht sich dann einen neuen Job.

Mein Umfeld ist teils sehr typisch für die Generation Y und lebt genau nach diesem Muster. Um halb sieben aufstehen und arbeiten? Wenn es sich vermeiden lässt, lieber nicht. Home Office ist uns sehr wichtig – nicht nur mit Familie: Wir wollen dann arbeiten, wenn wir gerade kreativ und hellwach sind – auch wenn das Abends um halb elf ist.

Babyboomer können über ein solches Verhalten oft nur den Kopf schütteln. Mangelnder Einsatz und Kampfeswillen sind nur einige der Vorwürfe, die den Jungen gemacht werden. Verweichlicht und in Wohlstand aufgewachsen – manch einer findet klare Worte. So kann es zu Reibereien kommen – ältere Arbeitnehmer blicken mit Kopfschütteln auf die Jungen. Die Jungen können nichts mit der Unternehmensidentifikation der Älteren anfangen, ebenso wollen sie nicht «Zähne zusammenbeissen» und sich nach oben arbeiten.

Hier ist es wichtig, sich der verschiedenen Wertvorstellungen bewusst zu werden. Unternehmen haben nicht viel Wahl, wenn sie «High Potentials» ansprechen wollen. Auch wenn der Chef oder die Chefin ein Babyboomer ist, muss man die Wünsche der Jungen kennen.

Natürlich gilt die Einteilung in Generationen nicht für jedermann – doch gerade (aber nicht nur!) Menschen mit Universitätsabschluss oder anderen hohen Qualifikationen haben klare Vorstellungen von Arbeit, Freizeit und Selbstverwirklichung.

Janine Wolf-Schindler

 

Checklisten im Team – nicht immer sinnvoll

Sind Sie ein begeisterter Anhänger von Checklisten? Egal, ob handgeschrieben in extra Checklisten-Notizbüchern & Abreissblöcken oder in elaborierten Apps?

Checklisten geben uns eine Struktur, einen Halt. Schnell neigt man dazu, im ganzen Team mit Checklisten zu arbeiten. Streng wird geregelt, wie jeder einzelne Arbeitsschritt auszusehen hat. Vorgänge sind genau protokolliert, vielleicht sogar zertifiziert.

Das ist für viele Vorgänge gut und richtig. Doch Achtung: Nicht in jeder Branche, nicht in jedem Job machen strenge Checklisten Sinn. Denn sie verleiten zum genauen Nachahmen, zum Einhalten strikter Regeln, kurzum: Sie schränken Kreativität und Schöpferdrang ein. 

Wie schnell passiert es in Teams, dass wir uns an die Formen des Chefs oder der Chefin halten? Trauen wir uns, unseren eigenen Weg zu gehen? Halten wir uns nicht lieber an die lang praktizierte «bewährte» Firmenkultur?

Rolf Dobelli über die Nachahmer

Sicher kennen Sie den Schweizer Unternehmer Rolf Dobelli, der in der NZZ regelmässig Kolumnen schreibt. Eine seiner aktuelleren behandelt «Die Kunst des guten Lebens: Wir Nachahmer». Darin beschreibt er höchst süffisant, wie gerne wir nachahmen. Verhaltensweisen von erfolgreichen Menschen etwa, aber auch Unternehmenskulturen à la Google. Wir sehen etwas, das wir für gut empfinden und wollen es nachahmen.

Doch was ist so schlecht daran? Ganz einfach: Wir erstarren in leeren Formen, die wir kritiklos übernehmen. Wir hängen uns an Checklisten auf. Wir vertrauen auf die äussere Form, ohne das Grosse & Ganze zu sehen. Dobelli warnt vor diesen Formalismen, die häufig in Zeitverschwendung enden und die Sichtweise verengen.

Haben Sie also Mut, durchaus einmal aus den Checklisten und strengen Formalien auszubrechen. Natürlich geht Dobellis Kritik weit über die Checklisten hinaus. Beobachten Sie sich und Ihr Team durchaus kritisch. Hinterfragen Sie Vorgänge – vor allem solche, die «schon immer so gemacht worden sind».

Übrigens: Einen immensen Vorteil haben Checklisten – nämlich dann, wenn es sich um to-Do-Listen handelt. Es gibt eine ungemeine Befriedigung, die Punkte abzuhaken. Am besten von Hand!
Ich selber liebe solche Listen. Doch manchmal verschiebe ich dann doch einiges auf den nächsten Tag, weil mich ein Projekt zu sehr in Anspruch genommen hat. Anstatt wütend über mich selbst zu sein, lasse ich künftig die Planänderung gerne zu.

Janine Wolf-Schindler 

Trauer am ArbeitsplatzIn Zeiten von Hochleistung, Effizienz und Konkurrenzkampf kann man sich schwer vorstellen, wie man mit einem Trauerfall am Arbeitsplatz umgehen soll. Das Team – aber auch der Betroffene selbst – ist unsicher: Wie soll man sich verhalten? Besonders schlimm ist die Betroffenheit, wenn Kinder von Kollegen/Vorgesetzten gestorben sind. Nach drei Tagen wieder in den Alltag zurückkehren ist unmöglich.  «Business as usual» – das ist für einen Trauernden verstörend und unangemessen.

Wir zeigen in diesem Beitrag auf, wie man als Betroffener und als Team reagieren kann.

Wünsche der Betroffenen herausfinden

Jeder reagiert im Trauerfall anders. Wichtig ist es aber, dass man den Trauernden nicht alleine lässt. Der Vorgesetzte sollte fragen, wie der Trauernde mit der Situation umgehen möchte: Nicht über die Situation reden oder lieber «offen, emotional» sein? Über die Situation reden?

Viele wollen intuitiv nicht darüber sprechen, doch manchmal tut es doch gut, sich mitzuteilen. Dafür muss auch in der Arbeit Raum sein.

Was kan das Team im Trauerfall tun?

Mitgefühl, Empathie, Verständnis – das braucht es nun besonders. Möglich ist das aber nur, wenn zwischenmenschlich alles stimmt. Gemeinsam im Team sollte man versuchen, den Trauernden zu entlasten. Natürlich lenkt Arbeit ab, doch sollte sie nicht unnötig stressen.

Der Teamchef sollten in einem Todesfall rasch reagieren und im Team für Transparenz schaffen. Jedem muss klar sein: Begegnen Sie dem Trauernden mit Respekt und Mitgefühl. Ausweichen und nichts sagen, das ist unangenehm und nicht angebraucht.

Als Arbeitskollege sollten Sie dem Trauernden eine Hand reichen. Möchte er in der Mittagspause oder danach reden? Bieten Sie immer wieder unaufdringlich eine Gesprächsmöglichkeit an.

Ganz wichtig ist das Wissen, dass die Trauer nach dem ersten Schock von einigen Tagen erst später einschlägt. Viele sind Wochen und Monate danach verstört, traurig, verwirrt.
Selbsthilfegruppen sind für viele ein grosse Hilfe. Sich mit Betroffenen auszutauschen, gibt Kraft und Zuversicht. Als Teamchef sollten Sie daher diese Möglichkeit ansprechen, wenn ein gutes Verhältnis mit dem Betroffenen haben.

Arbeitsplatz – trauerfreie Zone?

Für manche hilft es, wenn man nach dem Todesfall wieder arbeiten geht. Die tägliche Arbeit gibt Struktur und Ablenkung. Der Todesfall wird zurückgedrängt. Dennoch sollte er nicht vergessen gehen.

Trauerexpertin Yvonne Russell berichtet dazu in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung von einer positiven Erfahrung Wochen nach dem Todesfall: Sie wurde gefragt, was die Trauer mache. Diese Nachfrage gab ihr  das wohltuende Gefühl, beachtet zu werden. Zugleich wurde ihr eine kleine Distanz geschenkt, die half, die Contenance zu behalten: «Trauer» wurde in der dritten Person formuliert.

Janine Wolf-Schindler

Brainstorming ist weit verbreitet. Gemeinsam hat man mehr Ideen, so lautet die unangefochtene Devise. Doch ist das wirklich so?

Studien zeigen schon lange, dass einige Ideen beim gemeinsamen Brainstorming unter den Tisch fallen. Introvertierte äussern sich nicht, einige wollen «schnell-schnell» eine Lösung finden. Schnelldenkende sind im Vorteil, doch es sind manchmal die Langsameren, die tiefere Ideen produzieren.

Das sind nicht die einzigen Probleme. Beim klassischen Brainstorming gehen schlichtweg viele Ideen verloren. Die erste Idee gibt einen Rahmen vor – alle anderen Ideen folgen dieser. Völlig neue Ansätze oder Ideen können so nicht entstehen und werden gar nicht erst erwähnt.

Wie kann man nun aber gemeinsam im Team Probleme lösen und auf neue Ideen kommen?

Brainstorming im Team

Fast jede gute Lösung braucht seine Zeit. Oft kommt sie uns beim Joggen, unter der Dusche oder nach einem feinen Znacht. Unter Druck setzt sich die Kreativität nicht frei.
Vor einem gemeinsamen Teammeeting sollte man deshalb genug Zeit haben, selbst über das Thema nachzudenken. Wichtig ist: Nicht nur fertige Ideen zählen, sondern auch Lösungsansätze, kreative Wege oder zusätzliche Fragen.

Die 6-3-5 Methode

6 Teilnehmer, 3 Ideen, 5 Minuten – mit dieser Methode sollen möglichst viele Ideen am laufenden Band produziert werden. Der Vorteil: Innerhalb kürzester Zeit entstehen unheimlich viele Ideen. Jeder macht mit, keiner klingt sich aus.

So geht’s:

  • Jeder bekommt ein Blatt Papier, dass in sechs Zeilen aufgeteilt ist. Mit einer Stoppuhr kann es losgehen. In die erste Zeile schreibt jeder drei Ideen – und hat dafür nur 5 Minuten Zeit.
  • Die Papiere werden weiter gereicht. Jeder fügt zu den 3 Ideen seines Nachbarn in die nächste Zeile weitere drei Ideen hinzu, und zwar eine Fortführung dessen Ideen.
  • Nach 30 Minuten sind nun 108 Ideen generiert. Nicht schlecht, oder?

Diese Methode ist nicht für extrem komplexe Fragestellungen geeignet. Aber sie lohnt sich für Marketing- und Event-Ideen und alle anderen Fragestellungen, die sehr offen sind und Kreativität abverlangen.

Diese Methode ist für viele ein alter Hut. Doch haben Sie sie schon mit Zeichnen kombiniert?

Brainstorming mit Zeichnungen

Laut Art Markman, Professor für Psychologie, generiert Sprechen oft einfachere Lösungen.

Räumliche Beziehungen seien erstens schwer mit Worten zu erklären. Zeichnungen sagen dann mehr als Worte. Zweitens, so der Professor, werden durch Bilder zusätzliche Gehirnregionen angeregt, die bei der Ideenfindung hilfreich sind. Drittens sind gerade für Prozesse Diagramme oft hilfreicher als Erklärungen.
C-Sketching ist eine Methode, bei der gemeinsam im Team gezeichnet wird – sie funktioniert ganz ähnlich wie die oben beschrieben 6-3-5-Methode.

  • Jeder bekommt ein Blatt Papier, dass in drei Teile aufgeteilt ist. Dann hat man 15 Minuten Zeit, seine Idee zu zeichnen. Kleine Anmerkungen sind erlaubt, aber nicht zu viel! Wichtig: Jeder hat eine andere Stiftfarbe.
  • Nach 15 Minuten wird getauscht. Nun hat man 5 Minuten Zeit, die neue Idee anzuschauen. Schon starten neue 15 Minuten zum Zeichnen.
  • Am Ende diskutiert man im Team die verschiedenen Ideen.

In diesem Video können Sie die Methode anschaulich im Zeitraffer sehen.

Janine Wolf-Schindler

Eine einzige Person kann das Team negativ beeinflussen.

In jedem Team gibt es von Zeit zu Zeit Probleme im Team durch ein faules Ei – eine Person, die offenkundig keine Lust auf Teamarbeit hat. Das kann sich in ihrer Kommunikation, in mangelndem Commitment oder in fehlendem Enthusiasmus äussern.

Solch eine Person beinträchtig die Leistung des Teams enorm. Gemäss dem Ringelmann-Effekt nimmt die Leistung des Einzelnen umso mehr ab, je größer ein Team wird. Man tendiert dazu, sich zu «verstecken». Dieses Problem kann man durch Belohnung von Einzelleistungen vermeiden.

Doch wer ein «faules Ei» im Team hat, dem gelingt es nicht so leicht, dagegenzusteuern: Der Soziologe Benjamin Walker fand heraus, dass die schlechte Leistung einer Person nicht kompensiert werden kann – auch nicht von einem gut funktionierendem Team. Hinzu kommt, dass Atmosphäre in der Gruppe erheblich gestört wird.

Die ein Person steckt alle anderen an – wie auch eine weitere Studie zur «Social Contagion Theory» zeigte. Schon kleine Signale, das man keine Lust hat, unmotiviert oder schlecht gelaunt ist, verschlechtern die Teamarbeit enorm. Das kann dazu führen, dass alle anderem im Team zunehmend frustriert und unmotiviert sind.

Wie kann man auf ein faules Ei im Team reagieren?

Carolyn O’Hara gibt in einem Artikel des Harvard Business Reviews klare Tipps.

Ihr erster Tipp ist einfach, geht im Alltag aber oft vergessen: Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse. Vielleicht ist der Grund einer längeren fehlenden Mitarbeit persönlicher Natur. Stress in der Partnerschaft oder Krankheit von Eltern nimmt natürlich die Motivation, sich aktiv im Team einzubringen.

Fragen können helfen, in einen Dialog zu treten, um Anschuldigungen zu vermeiden. So erfahren Sie beispielsweise durch Fragen, ob die Person überlastet ist durch andere Projekte.

Genauso einfach tönt ihr weiterer Tipp – den viele Teams nicht einhalten: Schliessen Sie niemanden aus. Es geht schnell, dass wir einen Querulanten aus unsrer Mitte ausschliessen. Gerade als Teamchef sollte man aktiv auf die Person zugehen und sich bei einem Kaffee besser kennenlernen.

Überlegen Sie zudem: Sind die Rollen klar verteilt? Schüchterne Menschen oder solche, die sich keine Blösse geben wollen, wollen oft nicht nachfragen. Es kann sein, dass die Rollen nicht klar sind. Aus Angst, falsch zu agieren, bringen sich dadurch einige nicht ein.

In solch einem Gespräch sollten zudem die Ziele des Teams geklärt werden. Vielleicht gibt es auch Anpassungen über die einzelnen Rollen. Stärken, Schwächen, Vorlieben oder Abneigungen wurden möglicherweise nicht genug berücksichtig.

Wichtig ist vor allem aber: Handeln Sie. Wenn einer im Team nicht mitzieht, leidet die gesamte Teamarbeit.

Janine Wolf-Schindler

 

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